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麦肯锡—协助员工拥抱变革.doc

麦肯锡—协助员工拥抱变革

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2019-07-06 0人阅读 举报 0 0 暂无简介

简介:本文档为《麦肯锡—协助员工拥抱变革doc》,可适用于战略管理领域

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协助员工拥抱变革管理变革是企业中每一分子自高阶主管以降都应负起的责任JenniferALaClair,RaviPRao本文译自麦肯锡季刊,年第季一提到在组织内部实施标准差计划、最佳化业务流程、采用新销售策略等大型变革主管们都知道最难以掌握的是员工适应新秩序的能力。虽然大型计划一旦遭到员工误解或抗拒预期利益可能大幅缩小但事实上改革的进行方式对成败的影响也同样重大。不过值得庆幸的是当企业励精图治时即使小小作为也能影响深远。为了探讨在变革流程中人员的角色安排与流程议题我们研究了个组织的变革计划对象涵盖银行、医院和公用事业计划内容涉及合并、大型成本节省措施以及新订价策略。这些项目皆由高阶主管发起为组织创造经济效益的潜力都很大且均需要公司上下在行为、工作和流程上改头换面。我们从两个面向进行研究先比较项目的预期价值(列于业务规划报告书中)与公司宣称项目完成后真正获得的价值两者之间的差异。其次根据十二个普遍认为会影响变革管理效能高低的要素包括中高级主管在计划中扮演的角色、企业管理项目的技能与训练以及鼓吹变革的奖励内容评比调查企业的实力(见图一)。据此我们将各家企业在变革管理方面的优、缺点与个计划的已实现报酬做一比较。总体而言的受访企业未能达成目标最多仅获得了预期价值的其它则成功达成目标或者超出预期mdashmdash有的甚至达成目标的至。变革收益敬陪末座的公司变革管理能力的确欠佳相对地大丰收的企业管理变革的能力也就愈强(见图二)。由图二可知对任何一种计划或产业部门而言一家公司在个变革管理要素上的平均得分(至分最差到最佳)与获得的价值存在高度相关性。这种收敛性质显示未能妥善管理变革的公司也无法掌握计划可以发挥的潜在力量。但是我们也发现公司任何层级员工的实力包括:资深主管、中阶经理或前线人员都可提高改革成功的机会并且各个层级的重要性不分轩轾。然而在一、两个层级上出现问题的公司大致上可完全或大部分掌握变革计划的利益(见图三)。有家公司的两个层级很强但是其它部分的能力则很弱。例如:有一家中型区域银行的前线技能薄弱而一家生产计算机硬件的国际厂商则中阶管理职权不强。但是平均而言这家公司都获得了的预期价值。事实上在任两个层级均缺乏变革能力的企业里也可掌握将近的预期价值。研究当中表现最为突出的家公司其每个层级均能有效管理变革也就是说从资深主管、中阶经理到前线员工无不投入此外职责划分明确并且整个组织上下都明白变革的缘由。这家公司平均获得的预期收益。相对地在未能达成预期目标的公司群组里高阶主管不是缺乏承诺不然就是无法贯彻始终中阶主管的项目管理技能有问题而前线员工则训练不足或者觉得困惑、混乱。另外家在个层级皆有问题的公司平均而言只获得了的预期价值。以研究中的两家医院情形为例。两家的目的都是藉由设立独立的采购小组降低成本。其中一家医院的董事长和采购长公开说明计画的大胆愿景并且院内各个层级的利害关系人(即医生)均全程参与计画。但在另一家医院里董事长未对变革做出指示在执行过程中被描述成「隐形人」其它的资深主管大部分也都保持缄默中阶经理不清楚谁有决策权前线人员也不了解新政策或者遵守的理由何在。结果前一家医院不到一年之内就超出预设目标(达成规划进度的)而第二家医院则勉强省下预定的一半支出。此外其它要素诸如供货商关系到产业情况等等也会影响实际结果与预期目标的差距大小。如果第二家医院的任一个层级在落实变革之前能够更佳充分准备那么变革计画就可以收到更好的成效。发展新策略或者经营计画改弦易辙是组织注入活水的最重要方式其有利于企业保留竞争优势并刺激组织奠定长期成功发展的基础。因此预先培养组织各个层级迎接变革的能力也就与项目的周详擘画同等重要。

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